有些公司認為沒有必要做培訓預算，而很多實施了培訓預算的公司，大多數培訓項目的編制存在著多編、少編、漏編的情況，這不僅會影響培訓預算的準確性，而且會給財務部門帶來預算匯總上的困難。因此，培訓的費用必須有規范的預算管理。

培訓預算的操作流程

培訓預算的制定有多種方法，根據方法的不同，其工作流程也不相同。下面是一般的操作流程，培訓管理者可以從中得到借鑒。

培訓預算制定的方法

制定培訓預算的方法有很多種，常用的有比例法、零基預算法等。

1.比例預算法。這種方法是指承襲上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種核算較為簡單，核算成本低，很多企業都在采用。但是按此法預算的邏輯假設是：上年度的每個支出項目均為必不可少，因而在下一年度里都有延續的必要，只是在其中的人工和項目成本方面有所調整而已。

這種方法首先要確定年度培訓預算的核算基數�？蓪⑵髽I過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售收入的 1%-3%，**的達7%，平均1.5%，而國內企業的比率要低得多。在市場競爭比較激烈的行業，如IT、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的2%左右。很多規模在十幾億的民企，其培訓費用大概也就是1.2%-0.5%，有的甚至在0.1%以下。國內會計核算一般是將工資總額的1.5%作為教育培訓經費，一個月薪為4000元的員工，每年的培訓費用是4000×12×0.015=720元，就目前的培訓市場價位而言，連**公開課的費用都不夠。

2.零基預算法。零基預算是指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在成本收益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其他資源的分配是以重新排出的優先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。

零基預算法要求在實施前回答以下一些問題：

公司的目標是什么？培訓要達到的目標又是什么？

各項培訓課題能獲得什么收益？這項培訓是不是必要的？

可選擇的培訓方案有哪些？有沒有比目前培訓方案更經濟、更**的方案？

各項培訓課題的重要次序是什么？從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金？

培訓預算的工作要點

1.統計受訓對象信息。受訓對象不同，培訓的方式和方法也就不同，會直接影響到培訓預算的費用多少，因此統計受訓對象信息成為培訓預算工作的**要點。

2.區分受訓對象，合理劃分投放比例。受訓對象信息收集完畢后對受訓對象進行區分，劃分出中高層培訓人員及相關名單，培訓預算投放比例根據公司的發展方針和員工比例合理劃分投放比例。有些企業會將70%的培訓費用花在30%的員工身上，甚至將80%的費用用于10%-20%人員的培訓。

企業一般都會將培訓預算向企業**經理和骨干員工傾斜，這樣做是合適的。因為很多企業中80%的效益是由20%的員工帶來的，另外，**經理及骨干員工提高了管理及技術水平，可以**地帶動普通員工提高工作能力，這種從上向下推動遠比由普通員工從下向上推動要容易得多。

這種培訓預算的不平均性，可能會導致普通員工的不滿。所以在公布預算分配時，**以部門或培訓項目來分配，人均分配數額僅作為培訓預算的一種計算方法。對于管理類的培訓，培訓預算應重點集中在企業內高層經理上，這和管理本身的特性有關，因為只有企業的高層經理才能成為企業管理理念的傳播者和管理方法的創新者。對于中層管理者和普通員工而言，他們更傾向于去適應自己上級的管理理念和管理方法。對于技術類培訓，培訓預算應該集中在企業骨干技術人員身上，技術培訓的投資會使技術骨干們獲得個人能力的成長，這是對技術骨干***的激勵。

3.劃定內、外訓比例。確定投放比例后，預算進入關鍵階段，必須對內、外訓比例進行確定。根據國外經驗，企業內訓將成為企業培訓的發展方向。

企業培訓預算的使用一般可以作如下考慮：如果包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排的，30%為內部有關人員的工資、福利及其他費用，30%為企業內部培訓，30%為派遣員工參加外部培訓，10%作為機動；如果不包括企業內部人員的費用在內，一些企業的總預算是這樣安排，50%為企業內部培訓，40%為派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。

4.培訓預算的實施跟進。培訓預算的落實是培訓部的責任，而要落實培訓預算，必須有詳細的培訓計劃來支持。**管理層一旦宣布了下一年度的培訓預算總額之后，人力資源部或培訓部應進行跟進，制定出公司年度培訓計劃，詳細列明預算的分配及使用的項目，以及完成預算的時間表或期限。